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徐晓明:打造千万千瓦装机的发电企业

来源:新华水力发电有限公司网站 日期:2017年5月24日 11:06

  新华发电的未来战略构想具体如何?对于这个核建集团旗下以水电为主的发电公司,其宏图描绘又是怎样的?为此,记者专访了新华水力发电有限公司董事长徐晓明。


新华水力发电有限公司董事长徐晓明


用“四化”来实现“四个1”
  记者:根据中国核建集团的战略规划,新华发电“十三五”及未来的长远发展目标是怎样的?
  徐晓明:伟德国际1946所秉承的企业使命是“专注清洁能源,服务和谐社会”,始终奉行绿色发展理念,致力于水能、风能、太阳能、生物质能等清洁能源开发利用,截至目前,新华发电可控总装机容量390万千瓦,全部为可再生清洁能源项目。其中,在运总装机200万千瓦,在建总装机190万千瓦。从规模、体量、装机上来看,新华发电属于中等规模的以中小型水电为主的发电企业。
  公司的中长期发展规划,是要围绕核心能力、核心业务、核心资源,努力把公司打造成千万千瓦级装机的发电企业。现在大型水电项目资源有限,水电开发不是公司的唯一选择。考虑到目前高能耗产业,比如钢铁、水泥、玻璃、有色化工、建材等产能过剩已经受到挑战,未来中国电力能源可能会面临阶段性过剩,所以公司不会无休止地扩张,而是在清洁能源领域优中选优,谨慎稳妥开发水电、风电、光电等优质清洁能源项目。 
  基于这个理念,公司计划到2025年,实现四个“1”的战略目标:第一个“1”,是1000万千瓦可控装机(其中建成800万千瓦,在建200万千瓦);第二个“1”是1000亿元的资产;第三个“1”是年营业收入100亿元;第四个“1”是年利润超过10亿元。
  具体到“十三五”规划,公司计划到2020年,总装机达到650万千瓦(其中,在运总装机480万千瓦);年营业收入达到50亿元;年利润达到5亿元;人员总数控制在3500人以内。
  记者:为了实现四个“1”的发展目标,新华发电提出了“专业化、市场化、规模化、信息化”的发展路径。请您具体谈谈,在“四化”方面公司有怎样的构想?
  徐晓明:所谓“四化”,就是要通过变更管理模式和投资运行的手段,实现在专业化、市场化、规模化、信息化方面的改革探索。
  ——专业化,即,要成立投融资和专业化服务两个平台,并依靠这两个平台有效支撑公司未来5~10年的发展战略。
  成立投融资平台,要通过资本化、股权融资来吸引社会资本,降低资金的使用成本,改变目前公司项目比较分散、融资水平比较低的现状。
  成立专业化服务平台,是要打造几支专业化的团队——工程建设管理事业部、电站运行管理事业部以及设备供应成套服务等一些集约化管理的专业公司。做为一个专业化投资公司,必须建立从投资建设到生产运营的一体化管理体系,通过成立工程建设管理事业部,对分散在各个区域公司的专业化建管人员集中管理,致力于新开工项目的建设;通过成立电站运行管理事业部,利用现代化的科技手段和网络信息技术,进一步优化电站运行技术管理手段,对电站运营实行集控模式,把现场电站值班人员从偏远山区“解放”出来,实现少人值班或无人值守的运行方式。下一步还要通过更多专业化的举措,打通人员进入、退出通道,促进资源共享,实现人员的高效工作和流动。现在是一个萝卜一个坑,未来可能是一个萝卜要占几个坑,更好的降低运营成本,提升管理效率。
  ——规模化,是指公司原来的项目是小而全,未来要大而精。在项目选择上,要由中小型水电转向中型甚至大型水电项目,实现转型发展。目前在建的9个项目,总装机达到了205万千瓦,而已经运行的56个电站装机仅有200万千瓦。转向大中型项目开发有利于未来实行集控管理以及有效控制运行成本。
  ——市场化,伟德国际1946原隶属于国家部委下属的事业单位,无论是管理还是资源的获取,更多都带有行政化的影响。2014年新华发电股权重组后,公司做的第一件事情就是去行政化,提出市场化服务理念,就是要让员工摆脱过度依赖的陈旧观念,以及等、靠、要的思想,过去公司多数项目是和水利系统单位合作获得的,以后我们一方面要继续发挥水利行业优势,同时更多的按照“让市场在资源配置中起决定性作用”这一理念,在项目收并购、运营管理方面强化市场意识,按市场规则办事,把企业打造成为合格的市场竞争主体。
  ——信息化,就是实现办公自动化、项目建设、电站远程监控、安全质量、财务资金、运行维护和技术服务等重要管理模块,通过“互联网+”进行内部集成,完成体系网络全覆盖,实现信息和数据共享,提高管理效率。


围绕水,但不唯水电
  记者:根据新华发电已有的业务部署,其目前的主要业务领域是水电,且水电项目遍布十几个省。在您看来,目前水电发展存在哪些政策和发展制约?新华发电如何看待这些制约? 
  徐晓明:目前我国整体的水电装机是3.2亿千瓦,占国家能源的20%左右。水电的制约因素有:随着民众对环境、环保的要求越来越高,水电项目对环境的影响受到重视;好的水电厂址越来越少;开发成本也越来越高,移民成本就要占到项目总投资的20%以上。除此之外,更大的制约因素是水电项目原来是按照成本定价原则,按照年收益和发电量倒推电价。到目前为止,很少有水电项目的发电量能达到设计水平,很少有水电电价能达到项目初设水平。同时,水电有些公益性的要求,比如抗洪、灌溉、改善生态等。所以,无论是建设还是运行,水电项目的投资还是存在着一定的不确定财务风险。
  对于伟德国际1946,最重要的制约还是资金的影响。水电项目投资相对强度比  较大,建设周期长,投资回报慢。我们提出要适当控制水电项目的投资节奏和发展规模,一方面是考虑资本金的问题,另一方面也是考虑经营中的资金周转问题。现在国内中型或者大型水电项目,动辄投资几十、上百个亿,对新华发电的资本结构优化、资金获取、财务成本控制等,都会面临很大挑战。
  为了克服资金影响和制约,我们计划从市场引进战略投资者优化股权结构,同时积极准备与资本市场对接,将公司的优质资源打包上市,进而解决融资等问题。
  记者:请您介绍一下公司水电和其他清洁能源的业务比重分配。对于新华发电来讲,如何看待除水电外的清洁能源的发展前景和地位?未来对非水电清洁能源的战略规划又是什么?
  徐晓明:公司“四个1”战略目标,其中的1000万千瓦可控装机中,水电占比60%, 光伏、风电等能源占比20%,抽水蓄能占比20%。
  公司战略中提出的“同心相关”,是指新华发电作为清洁能源公司,业务范围不仅局限于水电,要以水电为主,光电、风电等其他能源为辅。现在国内优质水电项目资源只有怒江和雅鲁藏布江,开发难度比较大。目前我国新能源比重是12%,未来会达到18%左右。对于非水电新能源项目,我们的策略是要紧跟国家政策和国内外新能源发展的趋势,利用最近这3年的最佳开发期,先占领一部分市场,等技术研发取得突破或国家政策更为有利时,再进行选择性开发。
  当然我们也应看到,目前新能源发展存在一些制约因素。第一是储能技术不够先进,风力、光伏发电受天气变化影响较大,与水电等其他类型发电相比,设备利用率比较低,而且不稳定。第二是目前大部分新能源公司都依靠国家政策补贴。第三是目前新能源价格呈逐渐下降趋势,现在每年每度电降低8分左右,再过2~3年,价格就会降到跟脱硫火电可比水平,实现盈利就比较难。第四是受地区差异的影响,国家对新能源的补贴不能及时到位,有的地方政府会有拖欠。第五是西部弃风弃光、西南弃水现象比较严重。去年内蒙、甘肃、宁夏、新疆,弃风率达到30%,弃光达到20%。
  另外就是发展抽水蓄能电站。作为新能源发展的重要组成部分,抽水蓄能电站主要用来保持电网的平稳安全运行,在晚上电力需求量低时向上游蓄水,在白天电网高峰负荷时发电,同时也可以在出现机组大修等情况时用于应急发电。目前,我国抽水蓄能装机只有2200万千瓦,未来要达到占总装机5%的比例,应该保证1亿千瓦的装机,因此有很大的发展空间和机遇。
  记者:与“同心相关”相匹配的公司战略,还有“适度多元”在新华发电的发展中如何体现?
  徐晓明:第一,新华发电的前身是新华水电,水力发电是我们的主营业务板块,发展方向是围绕水,但不唯水电。“适度多元”是指围绕能源、水、环保产业基础上的适度多元。除了发电和电网以外的业务,公司目前“适度多元”的最大的体现就是环保水务。
  未来人类对水的需求可能比对能源的需求更具刚性。未来淡水资源可能比能源更加稀缺,意味着水务市场空间很大。同时,作为持有新华发电45%的股权的水利部综合事业局,也希望新华发电未来做一些水务项目。目前公司已有两个供水项目,每年有近2亿立方农业用水、几千万立方城市用水。未来中小型城市或城镇化将会给我们的水务市场提供一些机会和空间。
  第二个“适度多元”是水利风景区、矿产和地产等方面的开发。在项目开发过程中,每一个水电站都有着风景秀丽的生态环境,我们有意向,同时地方政府也希望在离城市不太远的一些水电站,进行水利风景开发,有效提高水电站的综合利用效率。近几年由于在建项目多,公司处于投入建设高峰期,发电板块明显的经济效益尚未完全显现,而围绕发电主业的“适度多元”的一些配套或相关产业,每年都会有不错的回报。发电公司旗下的15个水库,有2个达到一类水指标,但目前只是用来发电,未来可探索水务、水权交易、水产品甚至是旅游、养殖等综合开发利用。
  最后,徐晓明董事长表示,收购新华发电是中国核建集团“以核为本,两业并重,适度多元”的重大战略举措,新华发电董事会及管理团队有信心继续秉承“专注清洁能源,服务和谐社会”的企业使命,坚持“围绕水,但不唯水电”的发展思路,努力以“两平台”为支撑,探索“四化”良好实践,实现“四个1”战略目标,使得新华发电早日成为核建集团的支柱产业。


  采访结束后,记者见到了公司党委书记、副总经理郭云峰。作为新华发电的“老人”,郭云峰见证了中国核建集团并购重组新华发电的历程,也切实经历了重组整合对公司的冲击,他可谓是对这段历史最有发言权的人。郭云峰说: “判断一个公司重组整合是否成功,最重要的是看公司的干部队伍和一线员工队伍是否稳定。作为一家有80多个成员单位、4000名员工的发电企业来说,重组两年来,一线业务骨干基本没有流失,就是对重组成果的最好证明,员工对重组后的公司充满了希望。”


刊登在《中国核工业报》第1322期

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